不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。
但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”
关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”
01
人才选拔：
人品比能力重要100倍
在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。
当有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。于是我就想：
“我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。一定要把这样的人培养成公司的干部。”
但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。
我经常给大家讲，企业的规模超不过企业领导人的器量，我自己作为领导人并不很强，我的器量也不大，所以优秀的人才不愿来。
自己不自量力，却想指望更优秀的人到来，但俗话说“破锅配破盖”，什么锅配什么盖。虽是这个道理，但我们却总是不甘心这么去想。
尽管我心有不满，但因为只能留住这样的人，没有办法，我只能依靠他们，他们也只能依靠我，于是彼此手臂挽着手臂，这40年来，共同奋斗一直到今天。
有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。
组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。
公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。
缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。
稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。
还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业本部长、专务、副社长、社长。年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。
我创业40年来，对此有深刻的领悟。对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。
02
管理不是谁管谁
而是谁帮谁
选对了人后，更重要的是帮助员工。企业家与员工不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。
企业家更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供更多的支持，为员工提供帮助。
这里需要注意两点：
1.赋能胜过管理
自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。
这一作业过程，我称之为“能量转移”。
事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。
话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。
有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”
对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？”
不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。
领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。
部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。
2.独特的管理胜过金钱激励
很多企业家在经营企业的时候总是认为：
只要我给员工满意的薪水，员工就能够给我留下来工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。
可事实上却事与愿违。金钱可以买来人才，但留不住人才。
而更有甚者，用金钱去留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。
所以，在京瓷我一再强调：物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是京瓷留住人才的全部。
可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。
03
坚定信心，以目标为导向驱动组织
领导者在制定明确的经营目标的同时，必须要坚信一定能够达成此目标。将自己都不相信的经营目标无论向部下重复多少遍都是没有效果的。
在此基础上，领导者要和以中层员工为首的全体员工共有此目标，在对员工讲解达成此模拟演练过的目标流程的基础上，必须要让全体员工坚信此目标一定能够实现，必须要在公司内部营造出这样的氛围。
领导者必须要能带给企业员工生命的活力，让全体员工统一方向，形成合力，朝此目标迈进。
至于共有目标的具体措施，要将此经营目标按照组织团体下达下去，让组织的最小单位都拥有明确的数字目标，可以思考细分到让每个社员都能拥有明确的指针。
必须要将经营目标进行细分，争取让社员每个人都能够对目标有具体的了解。这里。并不是单纯地说：“开始干吧”“加油”。
为什么我们必须要努力干，为什么这个产品有需要我们付出努力的价值等，对社会、对公司的意义甚至涉及到客户的立场，我会在对这些方面详细进行阐述的基础上，再细致地向员工讲解具体的操作方法。
这里就体现出了管理是“谁帮谁”，帮必须正确帮，而不是盲目帮。
04
可以放权，但不能完全
最后，我想谈一下在管理过程中必须极力避免的问题。
当下级领导成长起来之后，上级组织的领导会把部门或者项目的具体运作全权委托给下级领导， 自己只是发号施令。
由于京瓷采用的阿米巴经营是一种管理者和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。但是，这样的话公司是不可能得到发展的。
领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。
我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。
如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。
虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。
而且，我作为一名经营者，还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。
员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。
阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。
人们常常提到授权这个词。经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。
可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。既然要让下属承担责任，而自己又是下属上面的负责人，所以，只要事情进展不顺，管理者就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。
不能轻易对工作放任不管，而是让员工负起责任。而管理者必须思考的是应该怎么做，才能让员工负起责任。
最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。”
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