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战略和中层管理者

       战略是愿景,它是组织天性和发展方向的体现,是组织文化的基础。那些不认为自己能从组织战略中得到足够指导的中层管理者会有以下三个选择:

 

       1.抱怨,他们会因缺少清晰的方向而叹息。

 

       2.猜测,他们会以自己对战略的假设来设定工作优先顺序。

 

       3.建立,他们会主动理清战略,并为自己创建一个有意义的战略角色。

 

       中层管理者不制定组织的战略计划,但他们能决定战略实施的成功与失败。如果你不帮助他们履行属于他们自己的战略角色,他们将无法站在战略的视角上去管理。

 

       就像一名宇航员的所有行为(驾驶,饮食,做实验等)都发生在宇宙飞船的环境中一样,一个组织的所有行为(研发、市场营销、质量控制等)也都应该发生在组织战略的环境中。和太空舱中的空气一样,一个有效的战略和组织日常的工作是紧密相连的,战略围绕着这些工作,渗透并指导这些工作的开展。

 

       战略在组织中扮演着极其重要的作用,战略制定是高管团队的职责,不能将战略制定委托给专业的战略规划师(虽然他们能出谋划策)或者根据组织的长期计划来建立战略。只有CEO和少数管理者组成的高管团队才能回答以下9个关键问题,以检验是否有清晰的战略:

 

       1.对各个外部环境(人口,经济,政治,竞争)和各个内部环境的假设(这些假设将指导我们制定战略决策)是什么?这些假设对组织分别意味着什么?

 

       2.指导我们如何做生意的最基本的信仰和价值观是什么?

 

       3.我们提供哪些产品/服务,不提供哪些产品/服务?

 

       4.我们为谁提供服务,不为谁提供服务?

 

       5.我们为哪个区域市场提供服务,不为哪个区域市场提供服务?

 

       6.哪些产品和市场有最大的增长潜力?哪些产品和市场需要更多的投入?

 

       7.哪些竞争优势能促使我们取得成功?

 

       8.我们必须拥有哪些关键能力,才能使我们的产品投放到我们的市场中去,并能凸显我们的竞争优势?

 

       9.我们要达成哪些财务和非财务目标?

 

       但是,没有执行的战略规划是毫无价值的。就像一个组织必须有意识地制定自己的战略一样,组织也必须有意识地规划战略的执行,这就是中层管理者发挥用武之地的地方。

 

       无论高管团队把未来愿景描述地有多清晰,如果没有中层管理者的突出贡献,愿景是无法变现的。中层管理者是指直接向高管团队汇报的第二层级,在某些情况下,也包括处于第一层级的总监。中层管理者没有直接地参与战略制定(确定组织的现在和未来是什么样的),但他们是战略执行的关键要素(决定组织如何实现愿景)。

 

       个别中层管理者知道他们的关键角色,或者知道如何扮演这个角色。你组织的中层管理者呢?以下问题帮助你评估、了解中层管理者的“战略智商”,这些中层管理者: 

       -对组织的战略方向有一个统一的愿景吗?

 

       -了解组织战略的具体细节吗?

 

       -有能力定义组织的产品-市场的范围吗?哪些是重点?

 

       -能够区分组织战略的陈述与组织的长期计划吗?

 

       -会把他们自己的职责视作组织战略实施的一部分吗?

 

       -会在产品/服务,市场,资源分配,设备需求,信息系统,组织架构和预算方面,把战略作为制定决策的依据吗?

 

       -会定期向高管提供产品性能,市场需求/反应,竞争活动,经济发展趋势和科技进步的信息吗?

 

       -会为高管提供反馈信息–当前的组织战略是否是最好的?

 

       -的战略成果会被衡量吗?以及他们会因“战略思维”而获得奖励吗?

 

       7个可怕的假设

 

       在企业里,有一系列的假设影响着战略和中层管理者。这些假设是陷阱,它们会影响战略的执行,有如下这些假设:

 

      1.高管团队已经制定了一个组织战略。

 

      如果组织事实上没有制定出能够回答以上9个关键问题的战略,那么中层管理者将难以肩负起他们的战略职责。

 

       2.如果组织有一个清晰的战略,中层管理者就知道这个战略是什么。

 

       中层管理者应该不会去仔细阅读政策备忘录中的每行文字,或者破解高管的行为模式以学习组织的战略。如果高管团队没有正式地去沟通、澄清战略(通常没有保密战略的理由),中层管理者就可能不了解战略。如果他们不理解战略,那他们如何把战略放到他们的决策制定中?

 

       3.中层管理者的职责主要是在操作层面,因此他们不需要明白组织战略制定的细节。

 

       前面的假设是中层管理者已了解战略,而这个假设是中层管理者没有必要去了解战略。中层管理者在操作层面完成工作而不是在战略层面,但是如果他们缺乏对相关战略环境的理解,他们就无法更好地履行操作层面上的职责。

 

       操作层面的事情包括一些决策,如招聘、选拨,培训员工,采购设备,提升生产率,设定研发优先顺序,设计营销方案,建立汇报关系,新工厂的选址和设计核算体系。如果中层管理者得不到高管清晰的指导(组织提供哪些产品,不提供哪些产品;提供哪些服务,不提供哪些服务,客户是谁,希望开展新业务的类型,有哪些重点市场,计划开发什么样的技能和组织能力,对成长和回报的期望),那他们就会在战略的“真空地带”完成以上这些决策。

 

       信息分享的话题往往会变成讨论的首要问题是友好、亲切:“高管告诉员工将做些什么事,这会显得高管亲切、友好,因为这让每个人都能感觉到自己是团队中的一份子”。把组织战略告诉中层管理者跟友好、亲切没关系。如果希望他们用对组织未来有帮助的方法执行工作,他们就需要了解战略。 

       

      例如,一家公司生产的泵,只卖给需要泵的事业单位。假设对于现有的产品,它的战略是除了事业单位,也做其他行业的客户。假设它的战略是新增产品线以满足公司现有事业单位客户更广泛的需求。然而支撑以上两个战略的研发和营销策略会完全不同。中层管理者在制定那些决策前一定要明白组织的战略。

 

       4.中层管理者明白组织的战略方向,因为他们看过组织的长期计划。

 

       典型的长期计划包括一系列由某人或部门在规定的时间范围内应采取的行动。这些长期计划是必不可少的工具,它解释了怎么做(How)的部分。但是如果这些计划并没有呈现出各种行动的战略合理性,它们对中层管理者来说就不是有效的工具–传递是什么(What)的信息,为什么(Why),例如,为什么要修改产品,重新调整一个功能,以及安装一个现代化高效的生产线?

 

       5.如果组织已经制定并澄清了清晰的战略,中层管理者就会依据战略做出他们自己的决策。

 

       “知道并不一定会去做”。高管团队和中层管理者需要把战略放到中层管理岗位的职责中去。首先,每个中层管理者的部门都应该有一个使命宣言,它描述了部门对组织战略的贡献;其次中层管理者对他们的工作职责要有战略性的思考,并且认识到他们采取的每个行动都应该是在以某种方式执行组织战略。他们应该会问以及会被问到:“这个行动如何有助于战略的实现?”。

 

       还有,中层管理者应该承担起为战略做出贡献的职责,战略执行应该是每个中层管理者绩效考核指标中的一个指标,A销售经理应该评估销售收入,平均销售成本,同时也需要评估他的战略指标,如,他在开发新业务吗?新业务所占的百分比与高管团队的期望一致吗?销售人员在不同产品市场中的销售活动和结果与高管的期望一致吗?

 

       为了进一步确保中层管理者履行他们的战略职责,他们应该因战略行动而得到奖励,即使他们需要做出短期业务成绩的牺牲。例如,一位中层管理者的一个关键战略职责可能是在特定市场中淘汰一个产品,可能是为新客户提供服务,或者可能是增加对下属培训的投资以至于他们获得与战略要求相匹配的能力。如果只衡量这位管理者的季度产量或收入,那这些目标达成的机会几乎是零。

 

       6.中层管理者有执行组织战略的承诺。

 

       中层管理者没有直接参与战略制定,缺少对战略的深入理解。从哪里来的假设,他们会支持战略的执行?那些看到战略方向中有与自己对现实理解相矛盾的管理者,他们是不太可能会对战略执行有足够的承诺。

 

       由于中层管理者积极支持对战略执行的有效性非常重要,他们不仅需要知道组织的战略是什么,而且也需要知道这些战略背后的事实依据和假设。例如,战略可能假设消费者购买模式的变化,新的竞争形势,或政府监管的缺失。把这些基础原理和依据分享给中层管理者,邀请他们参与制定实施规划,这样才能建立起他们对战略执行的承诺。

 

       连接战略和工作职责

 

       7.中层管理者为高管提供及时、高质量的战略信息。

 

       他们当然应该这样,是吗?战略无法在“真空环境中”制定或实施。高管团队需要两种类型的战略信息。第一,需要战略的执行情况,例如,各种产品和市场得到了相应的重视吗?新业务的开发与战略方向一致吗?有发展员工必备的能力吗?第二,高管团队需要知道绘制的战略路线是否仍然是最好的。可能很好的执行了战略,但战略是否“正确”应该基于以下方面判断,如:

市场的反应,竞争性的活动,社会和经济的发展趋势以及科技进步。

 

       由于中层管理者和他们的下属很可能离硬币两面的信息最近,他们的另外一个战略职责是收集、分析,把信息以及他们的建议一同汇报给高管。高管团队可以借助这些信息和建议管理战略的执行,如有必要,会对战略做相应的调整。这里的危险假设是,整个过程或多或少的会自动出现,不,它不会自动出现的。

 

       战略角色

 

       当我们在考虑每个危险的假设时,中层管理者的战略职责就开始形成了:

 

       -通过向高管提出具体的问题,了解组织的战略。

 

       -以战略的角度审视他们的工作,为战略目标做出最大的贡献,依据战略指标指导他们的工作。

 

       -收集战略的执行信息(事情进展如何?),以及收集战略本身是否“正确”的信息。

 

       -为高管提供以上两组信息及建议,以至于高管能够管理战略执行的结果,如有必要,调整战略。

 

       以上这些中层管理者的角色要求高管团队也应该有一套相对应的职责:

 

       -向中层管理者澄清战略,包括其合理性。

 

       -帮助中层管理者把他们的部门使命和工作职责与组织战略结合起来。这该如何做呢?通过提供培训,让他们了解自己的战略角色,帮助他们发展执行战略所需的能力;通过战略指标和操作层面的指标评估他们的绩效,并给予奖励。

 

       -向中层管理者描述高管团队所需的各种“战略信息”。

 

       -根据中层管理者提供的信息和建议,监控、评估和调整战略执行的结果以及战略本身。

 

       如果战略只是一个秘密,只有高管们知道,战略将不会驱动组织运作。为了让愿景变成现实,中层管理者必须扮演关键的战略角色。然而中层管理者要能够有效地承担起这个角色,他们需要得到培训。他们需要得到培训帮助他们澄清对组织战略的理解(这个流程通常能帮助高管澄清他们自己对战略的理解);帮助他们定义工作职责和基于战略的绩效标准;学会在战略的背景下管理日常工作;收集并提供战略信息和建议。一个组织的战略的成功实施很大程度上取决于中层管理者学习和应用这些技能的程度。

 

 

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