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销售最大化,经费最小化

      从那时起,我就把销售最大、经费最小作为经营的大原则。虽然是一条非常单纯的原则,但只要忠实贯彻这一原则,京瓷就可以成为高收益体制的优秀企业。
                                                         ——稻盛和夫
      身为管理者,都希望最大限度地提高企业的利润。可是,提高企业的利润说起来容易,做起来却很难。面对这个难题,有些管理者采用复杂的解决方式,请高级会计、聘职业经理,可还是难以提高企业利润。这个问题稻盛和夫曾经也遇到过,不过,他在提升利润时采用的是简单思维和单纯原则,最终把京瓷打造成高收益体制的优秀企业。
       刚开始经营京瓷时,稻盛和夫没有经验和知识,对企业会计一窍不通。于是,他聘请外援公司的财务科长来协助京瓷的会计事务。有一次月底时,稻盛和夫问那位财务科长:“这个月怎么样?”
       财务科长用很专业性的会计术语回答稻盛和夫,令稻盛和夫感到十分头疼。终于,他忍不住说:“如果用销售减去经费,剩余的就是利润的话,那么你只要把销售额增加到最大,把经费压缩到最小,这样不就可以了?”那位财务科长吃了一惊。
       从那时候开始,稻盛和夫就把销售最大化,经费最小化作为经营的大原则。虽然这是一个非常单纯的原则,但是稻盛和夫要求全体员工忠实地贯彻,最终把京瓷变成了一家高收益体制的优秀企业。
       京瓷自创业以来,除了受雷曼冲击影响了利润的平稳增长,大多数时候,利润都保持在两位数的增长。有些年份,甚至超过了40%的增长率。有这样高的效益,不仅在京瓷拥有一流的独创技术,开发了高附加值的产品,最大的原因还在于企业忠实贯彻了销售最大化、经费最小化的经营原则。
       管理者都知道一个常识性问题,认为销售额增加了,经费会随之增加。但稻盛和夫指出,这种认识是不对的。举个例子来说,如果现在的销售额为1000元,减去相应的经费,剩余的就是利润。当销售额增加至1500元时,按常理来说,人员、设备等经费也要增加50%,但稻盛和夫认为,这种简单的计算方法绝对不行。
       他认为,销售额增至1500元时,通过提高效率,完全可以把人员、设备等费用压低为20%左右的增长,这样自然就实现高收益。经营者如果能按照这种思路去经营公司,就一定能把公司变成一个高收益的企业。
       遗憾的是,大多数公司错误地以为,销售额增加的同时,费用也在增加。如果真是这样,那么一旦销售额下降,经费一时间无法下降,那么企业就很可能一落而成为亏本企业。那么,具体来说,怎样做才能最大化地压缩经费呢?
稻盛和夫给管理者的忠告
(1)采用“阿米巴经营”系统
       要想实现销售最大化、经费最小化的经营目标,企业必须建立一个系统。通过这个系统,大家能一目了然地看到每个部门、每个月的经费。京瓷就是这么做的。
       京瓷开张不久,就采用了“阿米巴经营”系统。阿米巴是由若干个小集团组成的,每个小集团由十几个人组成,当年京瓷有上千个这样的小集团。这种小集团的优势在于,可以精确地计算出每个小时生产多少附加值,这个附加值的计算方法就是把阿米巴月销售额减去月经费。京瓷依靠这种核算机制,很好地降低了经费。
       可见,大企业内部设置小集团,然后要求每个小集团清晰地核算经费,这样远比要求笼统地核算整个企业的经费更容易,也更容易发现哪个方面的经费可以进一步压缩,能更好地降低经费。
(2)采用每小时核算表把经费科目细分
       京瓷为了最大限度地压缩经费,采用每小时核算表把经费科目细分。这种核算方法比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。比如说,不用“光热费”这个笼统的名称,而是进一步细分电费、税费、燃气费,并把这些费用单独地列出来,每种费用都有明确的核算表。员工看了核算表之后,就非常清楚每个月的电费是多少,税费是多少,燃气费是多少。相关负责人就清楚经费增减的原因,并可制订切实的措施加以改进。
        在日本,有一句挖苦性的话叫“中小企业像脓包,变大便破碎”,说的就是企业如果不采取细化的经费核算表,一旦公司壮大,那么企业的账目就变得很笼统,任何人都不清楚经营时态,更别提采取有效的措施加以改进。


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